Warum Partnerschaften zum strategischen Hebel im B2B geworden sind

Partnerschaften sind zum strategischen Hebel geworden, weil der indirekte Kanal in der IT und in weiten Teilen des europäischen B2B-Geschäfts vom Zusatzkanal zum Hauptkanal aufgestiegen ist. Im Mittelstand ist die Hebelwirkung tendenziell sogar höher als im Konzern: Wer mit 30 aktiven Partnern arbeitet, verändert seine Marktposition spürbar, während dieselbe Zahl bei einem Konzern kaum auffällt. Die eigentliche Wachstumsfrage ist deshalb, wie weit die Lücke aufgeht zwischen denen, die Partnerschaften strategisch führen, und denen, die sie nebenher mitlaufen lassen.

Wachstumsentscheidungen im Mittelstand drehten sich lange um interne Stellschrauben: Wie viele Mitarbeitende stellen wir ein? Welche Regionen erschließen wir mit eigenen Strukturen? Wie viel investieren wir in Marketing und Vertrieb? In den letzten Jahren ist eine andere Frage in den Vordergrund gerückt: Mit wem arbeiten wir zusammen, um ein Wachstum zu ermöglichen, das wir alleine nicht erreichen?

Die Verschiebung lässt sich an einer Zahl festmachen. In der IT-Branche laufen rund zwei Drittel aller Ausgaben über Partner: Laut Omdia entfielen 2025 70,1 Prozent des adressierbaren IT-Marktes auf Partner, für 2026 erwartet Omdia 66,7 Prozent.¹ Was lange als zusätzlicher Kanal galt, ist dort zum Hauptkanal geworden.

Was zeigen die Zahlen?

Die Bewegung ist nicht auf die IT beschränkt. Forrester hält in einem Rückblick auf das europäische B2B-Marketing 2025 fest, dass indirekte Kanäle die Mehrheit der Umsätze treiben, während knapp ein Viertel der Entscheider Schwierigkeiten hat, Partner einzubinden und zu befähigen.²

Auch im deutschen Mittelstand wird Kooperation zur Strategie: Eine Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn und der Bertelsmann Stiftung zeigt, dass mittelständische Unternehmen, insbesondere Familienunternehmen aus dem produzierenden Sektor, gezielt mit Startups, Forschungseinrichtungen und anderen Unternehmen kooperieren, um eigene Ressourcenengpässe auszugleichen und ihre Investitions- und Innovationsrisiken zu reduzieren.³

Drei Beobachtungen helfen, diese Zahlen einzuordnen.

1. Märkte werden spezialisierter, nicht weniger. Was ein Kunde heute kauft, ist in den meisten Branchen mehr als ein einzelnes Produkt. Zum Angebot gehören Service, Anbindung, Beratung oder Schulung, Bausteine, die als Gesamtpaket erwartet werden, ohne dass ein einzelner Anbieter sie selbst alle in der nötigen Tiefe erbringen kann. Wer nicht mit anderen kombiniert, verkauft entweder weniger oder verkauft das Falsche.

2. Vertrauen schlägt Reichweite. Im B2B zählt, wem man glaubt. Empfehlungen, gemeinsame Projekte und etablierte Kooperationen sind der wichtigste Vertrauensanker geworden, wichtiger als Marketingmaterial. Eine Empfehlung von einem etablierten Partner schließt Türen schneller auf, als jede Kaltakquise das könnte.

3. Wachstum ohne Fixkostenanstieg. Gerade im Mittelstand ist die interne Skalierung begrenzt: Personal, Standortkosten, Region. Partner können dort wirken, wo eigene Strukturen es nicht können, in zusätzlichen Märkten, neuen Anwendungsfeldern oder bei spezialisierten Kundengruppen. Sie machen Wachstum möglich, ohne dass die Organisation jedes Mal proportional mitwachsen muss.

Warum betrifft das gerade den Mittelstand?

In Konzernen sind Partnerprogramme längst eigene Funktionen mit eigenem Budget und eigenem Team. Im Mittelstand fehlt diese Sichtbarkeit oft, obwohl die Hebelwirkung dort tendenziell sogar höher ist. Ein Mittelständler, der mit 30 aktiven Partnern arbeitet, verändert seine Marktposition spürbar. Bei einem Konzern fällt die gleiche Zahl kaum auf.

Die spannende Beobachtung der letzten Jahre ist nicht, dass Partnerschaften wichtiger werden, das wissen die meisten. Es ist, wie weit die Lücke zwischen den Unternehmen aufgeht, die die Partnerarbeit strategisch ernst nehmen, und denen, die sie nebenher mitlaufen lassen.

Diese Lücke ist die eigentliche Wachstumsfrage. Wer Partnerschaften heute noch als Beiwerk behandelt, verschenkt genau den Hebel, der über das Wachstum von morgen entscheidet. Offen ist deshalb vor allem, wer Partnermanagement zuerst zur Disziplin macht.

Für wen lohnt sich der Partnerkanal nicht?

Solange das eigene Angebot nicht wiederholbar verkauft wird. Ein Partner kann nichts skalieren, was ihr selbst nur im Einzelfall zum Abschluss bringt. Wer nur zwei oder drei Partner braucht, dem reichen gute Gespräche. Woran ihr erkennt, ob sich der Kanal für euch lohnt, beschreibt der Leitfaden Channel Sales.

Wie messt ihr, welchen Anteil Partner am Umsatz haben?

Mit einer einfachen Regel: Jede Verkaufschance bekommt ein Feld für den beteiligten Partner, und jede Meldung eines Partners läuft über eine Deal-Registrierung. Daraus ergibt sich je Quartal der Partneranteil an Umsatz und Pipeline. Genau an diesem Schritt scheitern viele: Forrester nennt die Partner-Attribution in den meisten B2B-Organisationen schlicht kaputt.⁴ Welche Kennzahlen darüber hinaus tragen, steht im Glossar unter Partner-KPI.

Womit fängt ein Mittelständler an?

Nicht mit der Partnerliste. Die ersten drei Schritte sind unspektakulär: die Verantwortung schriftlich benennen, samt Sponsor in der Geschäftsführung; in einem Satz je Partnertyp festhalten, welchen Beitrag ihr erwartet; die bestehenden Partner einmal vollständig einordnen. Das sind die ersten drei Phasen des PARTNEO Partner-Lifecycle. Wo ihr heute steht, zeigt der Reifegrad-Check.

Die Zukunft gehört nicht den Einzelkämpfern. Sie gehört den starken Allianzen.